[이치한의 비즈스노우볼] 스톡옵션과 서번트 리더쉽
[이치한의 비즈스노우볼] 스톡옵션과 서번트 리더쉽
  • 칼럼리스트=이치한
  • 승인 2019.07.19 11:00
  • 댓글 0
이 기사를 공유합니다

[한스경제=편집자] 얼마 전 한 온라인·광고제작 대행업체의 대표가 수백억 상당의 개인 주식을 임직원(우리사주조합)에게 무상증여 한다는 소식이 전해지면서 화제를 모았다.

회사 대표는 “회사에 청춘을 바치고 있는 임직원의 미래를 보장해줘야 회사도 같이 성장할 수 있다고 판단했다”고 밝혔다.

그는 “인재에게 베팅 하는 것 이상의 투자자본수익률(ROI)가 높은 투자처를 발견하지 못했다”는 설명도 덧붙였다.

우리사주제도와 더불어 유능한 인재확보와 임직원의 근로의욕을 진작시킬 수 있는 수단으로 활용되는 제도가 ‘스톡옵션’이다.

스톡옵션은 1920년대 미국에서 시행돼 우리나라에선 97년에 법제화 됐다. 우리사주제도(유상)는 주식매입이 우선적으로 이루어져 현금지출과 손실발생 부담이 있지만, 스톡옵션은 권리이기 때문에 손실위험이 없다.

예컨대 2016년 7월 주가가 1만원인 경우 3년뒤 행사할 수 있는 스톡옵션을 취득하면 2019년 주가가 3만원으로 올랐을 때 옵션 행사시 주당 2만원 이익을 얻을 수 있다. 만일 주가가 하락하면 옵션권리를 포기하면 된다.

스톡옵션 개념은 대리인 이론을 근거로 한다. 이론에 따르면 자신의 이익을 추구하는 대리인(경영자) 문제와 정보비대칭으로 인한 비용을 위한 보상제도다.

따라서 우리나라에 제도가 도입된 초기에는 수혜범위가 임원 등으로 제한적이었으나 현재는 스톡옵션 부여대상이 전 직원으로 확대되는 추세다.

스톡옵션의 확대는 조직문화가 수직적 관리에서 수평적 관계로의 변화를 의미하기도 한다. 스톡옵션은 조직성과 향상의 단기적이고 표피적인 해결책이 아니다.

직원들의 ‘능력’과 기업의 ‘시간’과의 조합이다. 여기에는 조직 구성원의 이해와 공감을 이끌어 내는 ‘서번트(Servant) 리더십’의 조직문화가 기본이 되어야 한다.

지난 U-20 월드컵에서 우리나라 남자축구대표팀이 역대 FIFA주관대회 최고 성적인 준우승을 차지 했다. 우리 선수들이 보여준 멋진 기량만큼이나 대표팀을 이끈 정정용 감독의 서번트 리더십이 또한 큰 관심을 받았다.

정 감독은 ‘선수들에게 지시가 아닌 이해를 시켜야 한다’는 지도 철학으로 선수들의 기량과 열정을 이끌어낸 특유의 서번트 리더십을 발휘해 무명에서 명장의 반열에 올랐다. 조직구성원에 대한 존중, 수평적 소통과 배려를 통해 개인의 역량을 조직화하는 서번트 리더십의 철학은 스톡옵션의 부여 목적과 궤를 같이 한다고 볼 수 있다.

요즘 청년실업이 최악이라고 하지만 중소기업 구인난은 여전하다. 근무여건이 좋은 기업을 선호하는 경향으로 나타나는 미스매치 현상이다. 정부가 제조업을 부활시키는 프로젝트를 추진하고 있지만 우수인력 확보 없이는 핵심역량을 키우기 어렵다. 스톡옵션과 서번트 리더십이 문제해법으로 충분히 매력적일 수 있다.